Change-Management-Studie: Zwischen Veränderungsanführern und Change-Controllern

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Drei Charaktere für das Veränderungsmanagement im digitalen Zeitalter
Wien, 22. Jänner 2015 – Die zunehmende Digitalisierung zwingt Unternehmen, sich auf kontinuierliche Veränderungen auszurichten. Als besonders ausschlaggebend für erfolgreiche Transformations-Projekte gilt dabei die Führungskraft. Sie muss den Wandel gestalten und durchführen. Wie die aktuelle Studie „Superkräfte oder Superteam – Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können“ von Capgemini Consulting zeigt, gibt es drei Gruppen von Veränderern, die sich in Persönlichkeit, Führungsstil und Verhalten signifikant voneinander unterscheiden: Am erfolgreichsten werden Transformationen von sogenannten Change Leadern durchgeführt. Rund die Hälfte der Führungskräfte in Veränderungsprozessen zählt zu dieser Gruppe. Eine etwas geringere Erfolgsquote haben Change Manager, wie sich etwas über ein Drittel der Führungskräfte charakterisieren lässt. Die geringste Wirksamkeit haben Transformationsprojekte, wenn sie vom Typ des Change Controllers geführt werden. Allerdings gehört nur rund jeder Zehnte zu dieser Gruppe. „Ein Festhalten an ‚Schema F‘ ist für wirksames Change Management nicht mehr ausreichend – hier ist eine bestimmte Person mit der richtigen Persönlichkeit, Führungsstil und Verhalten gefragt, die den Wandel aktiv gestalten will“, so die Studienleiterin Dr. Ursula Bohn von Capgemini Consulting.
 
Für die Studie wurden mit Veränderungsprojekten befasste Führungskräfte im deutsch- und englischsprachigen Raum online sowie mit qualitativen Interviews befragt (Details siehe Studienband S. 7ff). Bei der Studie handelt es sich um die sechste Ausgabe in der Reihe der Change-Management-Studien von Capgemini Consulting seit dem Jahr 2003.
 

Das Unternehmensumfeld muss stimmen: Erfolg braucht Freiheitsgrade

Laut der Studie sind erfolgreiche Change-Projekte neben der Person vor allem auch vom Umfeld des Veränderers und dem Führungsteam des Unternehmens abhängig. Dazu gehöre eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur genauso wie die institutionalisierte Veränderungsfähigkeit der Organisation. Insbesondere die erfolgreichen Change Leader berichten dabei von den hohen Freiheitsgraden in ihrem letzten Projekt (72% „Stimme zu/voll und ganz zu“).
 

Erfolg kommt nicht Top-down, aber er braucht Unterstützung von oben

Die Studie leitet die Wirksamkeit eines Veränderers aus bestimmten Verhaltensweisen ab, die er bei der Durchführung des Transformationsprojektes anwendet. Die wirksamsten Change Leader haben mehr als zehn Jahre Führungsverantwortung (37 Prozent), arbeiten häufiger als andere Change-Typen im Mittelstand (32 Prozent) und führen im Schnitt ein bis zehn Mitarbeiter (69 Prozent). Sie wollen den Wandel von Anfang an mitgestalten und haben ihre Position in der Organisation gefunden. Dagegen sind die etwas weniger wirksamen Change Manager keine Top-Entscheider. Sie haben ebenfalls langjährige Führungserfahrung (jeder zweite hat fünf Jahre oder mehr Erfahrung), fast zwei Drittel arbeiten in einem großen Konzern und können ein ausgeprägtes Methodenwissen zum Thema Organisationsentwicklung vorweisen. Sie kämpfen um ihre eigene Legitimation und halten Hierarchien ein, dadurch fehlt ihnen oft der Blick für die richtige Herangehensweise. Top-down steuernde Change Controller kommen zu einem Großteil aus Konzernen und haben im Gegensatz zu den anderen Gruppen in dieser Position zwar viel Fachexpertise, aber vergleichsweise wenig Fähigkeiten für die Bewältigung von Change-Prozessen. Sie verantworten neben Reorganisations-Projekten vor allem Kostensenkungsprogramme, die vom Management angeordnet sind und erhalten von der Organisation wenig Unterstützung.
 

Investition in die Zukunft: Führungskräfte für die digitale Wirtschaft entwickeln

Gute Methodenkenntnis ist zur Durchführung eines Veränderungsprojektes nur der halbe Weg zum Erfolg. Vielmehr sei die zielgerichtete Personalentwicklung der Change-Verantwortlichen wichtig: „Unternehmen müssen bereit sein, in ihre Veränderungsfähigkeit zu investieren. Führungskräfte werden oft nur methodisch weitergebildet. Der höchste ‚Return-on-Investment‘ lässt sich allerdings durch den Ausbau individueller Stärken erzielen“, meint Ursula Bohn. Umsetzbar sei dies idealerweise mit einem erfahrenen Mentor oder Coach, der dem Veränderer unter anderem bei der Selbstreflexion im Laufe des Projekts zur Seite steht. Neben den individuellen Fähigkeiten des handelnden Personals und dem nicht zu unterschätzenden Faktor „Zeit“ kommt aber auch der monetäre Aspekt nicht zu kurz: Change Leader – also die erfolgreichsten Veränderer – berichten von einer überwiegend guten beziehungsweise zufriedenstellenden Ressourcen-Ausstattung. Die Change Controller gehören hingegen zur bedauernswerten Spezies derer, die zu Dreivierteln von zu knappen Geldmitteln und Mitarbeiterausstattung berichten. „Kompetenz, Zeit und Geld ist der Dreiklang zum Erfolg bei Veränderungsprojekten“, so Bohn zusammenfassend.
 
Ein PDF der Studie sowie eine Infografik stehen hier zum Download bereit: http://www.de.capgemini-consulting.com/resources/change-management-studie-2015